刚刚，万科大换血！

　　来源：地产大爆炸

　　春节前后，万科经历了一场前所未有的管理层“大换血”。

　　从董事会到核心管理层，再到中高层职能部门，大批国资背景高管陆续接任。

　　短短数周内，万科的治理结构发生巨变。这家曾经的地产民企标杆正深度融入国资体系，进入一个全新的发展阶段。

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　　春节前：董事会与核心管理层改组，国资全面接管

　　2024年12月29日，万科发布公告宣布董事会和管理层的重大调整。

　　原董事长郁亮卸任，来自深圳地铁集团的辛杰正式上任成为新任董事长。

　　这一变化标志着深圳国资对万科的控制进一步强化。

　　与此同时，原CEO祝九胜也宣布离职，由原万科南方区域首席执行官谭华杰接任。

　　原核心管理层中多位高管纷纷调整岗位或离职，这一系列人事调整震动了整个地产行业。

　　值得关注的是，新任董事长辛杰不仅在深圳地铁集团具有丰富的管理经验，还曾主导过多个重大城市开发项目，被视为深圳国资系统中极具实战能力的高层之一。

　　业内分析人士指出，这次高层换血显然不是单纯的公司内部调整，而是国资体系深度介入的信号。

　　深圳地铁集团作为第一大股东，显然希望通过掌控董事会和核心管理层，实现对万科的全面治理与资源整合。

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　　春节后：中高层再迎大调整，国资精英全面接管

　　节后上班第一天，万科内部再次公布了一批拟任职的中高层名单。

　　这批高管几乎清一色来自深圳国资系统，涵盖总部主要职能部门以及开发经营事业集团的多个一把手岗位。

　　这些新任高管不仅年龄结构相对年轻，背景也极其亮眼，代表了国资系统中的精英力量。

　　具体名单如下：

　　赵正阳：拟任战略投资运营管理部总经理，现任深圳资产管理有限公司副总经理，拥有丰富的投融资和资产管理经验。

　　肖静华：拟任财务资金管理部总经理，现任深铁集团专家，资深财务管理背景，高级会计师职称。

　　商德良：拟任法务部总经理，现任深铁集团专职监事，具备法律专业背景，历任多个国资企业法律合规管理岗位。

　　王智余：拟任北京区域管理部总经理，现任深铁置业副总经理，拥有建筑工程与房地产管理的跨界经验。

　　陈武：拟任华东区域管理部总经理，现任广州市天健兴业房地产开发有限公司总经理，在区域市场拓展方面表现突出。

　　万梅：拟任集团办公室副主任，现任深圳市市政设计研究院纪检监察室主任，具备纪检与企业治理经验。

　　鄢伯通：拟任战略投资运营管理部副总经理，现任深圳市中小担保创业投资有限公司总经理助理，年轻有为的投融资管理专家。

　　段军：拟任战略投资运营管理部副总经理，现任深圳地铁置业集团副总经理，清华土木工程背景，技术实力过硬。

　　李海洋：拟任成本总监，现任深铁物业高级督导，具备成本与工程管理经验。

　　郭伟：拟任安全总监，现任深圳铁路投资建设集团安全总监，深耕工程安全管理领域。

　　从这些人选背景来看，国资不仅在财务、法务、开发经营等核心职能领域实现了全面接管，还进一步布局了区域管理层。

　　这批国资精英的到来，意味着万科正在从内而外进行“国资化”重构。

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　　国资深度介入的逻辑

　　过去一年，万科面临的流动性危机引发市场高度关注。

　　450亿巨亏、债务兑付压力、部分资产价格下滑，都让这家地产巨头风雨飘摇。

　　而作为第一大股东的深圳地铁集团，则在关键时刻果断出手，通过资产接盘、债务援助以及资本注入等手段为万科输血。

　　然而，这种“救援”并非没有代价。

　　从董事长辛杰的上位，到如今大批国资背景高管的接任，万科的管理决策权正在逐步向国资倾斜。

　　分析人士认为：“国资接管并不是简单的财务救援，而是深度战略布局的一部分。对于万科来说，这意味着从市场化的民营模式逐步向国资化模式转型。”

　　众所周知，万科曾是中国房地产行业市场化运作的典范，以灵活的机制和前瞻性的战略布局闻名。

　　然而，当前行业寒冬中，市场化的打法似乎难以为继。

　　国资深度参与后，万科是否还能保持过去的市场敏锐度，成为一个巨大疑问。

　　国资体系下的企业往往面临更长的决策链条、更复杂的审批流程，这与地产行业的高周转模式天然存在矛盾。

　　有业内直言：“短期来看，国资的接管能帮助万科稳定局势，但长期来看，是否会削弱其竞争力和市场反应能力，仍需观察。”

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　　“一揽子”计划能否奏效？

　　在管理层完成重组之后，万科的新任管理团队迅速推出了一套覆盖资产、债务、业务和管理机制的“一揽子”改革方案，试图从内部治理和外部市场两方面进行全面“自救”。

　　1． 资产盘活：聚焦核心业务，清理非核心资产

　　万科在过去几年积累了大量非核心资产，包括产业园区、文旅项目以及部分低效商业地产。这些资产虽然账面价值可观，但现金流贡献有限，甚至拖累了整体财务表现。

　　根据新管理层的规划，万科将分阶段处置这些非核心资产。

　　第一阶段：以产业园区和文旅资产为主，预计在2025年上半年完成30%的资产处置。

　　第二阶段：聚焦商业地产和低效存货盘活，通过与国资背景的金融机构合作，引入信托、REITs等工具优化资产结构。

　　这一策略被视为万科优化资产负债表的关键一步，预计将释放超过300亿元的现金流，为公司提供资金缓冲。

　　2． 债务优化：引入国资援助与市场化融资并举

　　万科目前面临超过2000亿元的有息负债，其中短期债务压力尤为明显。为了缓解偿债压力，新管理层启动了多层次的债务优化计划。

　　国资援助：深圳地铁集团以及其他国资背景金融机构将为万科提供总额超过500亿元的流动性支持，包括定向融资和债务置换。

　　市场化融资：通过发行中期票据、资产支持证券（ABS）等工具进行市场化融资，以进一步降低融资成本。

　　业内人士分析，这一组合拳不仅有助于缓解短期债务压力，还能为万科争取到更长的战略调整窗口期。

　　3． 业务重心调整：回归住宅主业，谨慎布局新业务

　　过去几年，万科在长租公寓、商业地产、物业服务等领域进行了大规模布局。然而，这些新业务并未带来预期的利润增长，反而消耗了大量资金与管理资源。

　　为此，新管理层明确提出业务“聚焦战略”：

　　住宅主业优先：加强核心城市的住宅项目开发，尤其是针对一线和核心二线城市的高端改善型需求。

　　谨慎扩展新业务：对于长租公寓等业务采取“减负求稳”策略，通过合资、引入战略投资者等方式优化资源配置。

　　这一业务调整标志着万科从“多元化探索”回归“聚焦住宅”的战略转变。

　　4． 管理机制革新：引入国资治理模式与市场化激励并行

　　随着大批国资背景高管的加入，万科的治理结构也在发生变化。

　　国资治理模式引入：强化内部审计、风险控制与合规管理，确保公司运营更加稳健。

　　市场化激励机制保留：为了避免“国资接管”导致的效率下降，新管理层明确表示将保留市场化的薪酬与激励机制，以吸引和留住优秀人才。

　　这一“国资与市场并行”的管理模式被视为万科在治理结构上的一次大胆尝试。

　　尽管“一揽子”方案规划详尽，但其执行效果仍存在诸多挑战。

　　首先，非核心资产的处置能否顺利进行，仍取决于市场环境的变化与买家的接受意愿。

　　其次，债务优化过程中市场化融资是否能够如期到位，也直接影响到公司的财务稳定性。

　　此外，业务重心的调整需要时间和资源的重新分配，短期内可能无法看到显著的业绩改善。

　　然而，国资的深度介入也为万科带来了更多资源与政策支持。

　　尤其是在当前地产行业整体下行的背景下，国资力量的加持无疑为万科提供了一张“护身符”。

　　结语

　　站在新起点的万科能否重回巅峰？

　　从民企标杆到国资深度参与，万科的命运转折正映照着整个行业的变化。

　　当市场化打法失效时，国资参与成为最后的救命稻草。

　　然而，这种转变能否为万科带来真正的重生，还是让它逐渐失去市场活力，仍然值得我们持续关注。

　　在接下来的发展中，万科如何平衡国资控制与市场化运作之间的矛盾，将决定其未来能否重回行业巅峰，或者成为另一个“失速”的巨轮。